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La motivación
   
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6.1 Introducción

En este apartado vamos a estudiar la motivación, a nivel personal y empresarial, el proceso de motivación, los factores, las técnicas, y nos centraremos en Maslow.

Finalmente haremos la aplicación práctica de lo estudiado a nuestra empresa, y haremos nuestras conclusiones.

6.2 Marco Teórico

La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía.

El término motivación proviene del latín movere, que significa mover, de ahí que implique acción, dinamicidad, pero, también, supone una reacción ante algo.
En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.

El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía motivacional en seis niveles que, según él explicaban la determinación del comportamiento humano; pero más adelante nos referiremos a éste.

La “dirección de la motivación” tiene una problemática muy particular, que estriba en no depender sólo de lo que se haga en la empresa, sino también del sistema de valores y percepciones de cada individuo.
La relación existente entre motivación y comportamiento humano y por tanto clima en la empresa conlleva que las diferentes escuelas, e incluso disciplinas académicas, ofrezcan su propia visión sobre el tema. Sikula (1979) se pronuncia en este sentido al indicar que, debido a la existencia de ideas diferentes sobre el comportamiento humano, también hay diferentes definiciones del concepto de motivación. Normalmente, los investigadores la definen en relación a su propia educación y antecedentes académicos, acercándola hacia su propio campo de estudio

6.3 A nivel personal

La motivación a nivel personal, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.

A nivel personal la motivación, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.

6.4 A nivel empresarial

En el mundo empresarial, una primera aproximación podría ser entenderla como todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada forma, o a tener intención de ello. Bajo esta perspectiva la motivación es el proceso para reactivar la acción, sostener la actividad en progreso y regular el estándar de actividad. Por tanto se puede deducir que se la puede entender como un proceso donde la pasividad no tiene lugar.

6.4 Proceso de la motivación

La Motivación se encuentra estrechamente relacionada con la supervivencia, y con el crecimiento en general, que puede ser considerado como un incremento exponencial en la probabilidad de que un individuo consiga los objetivos que persigue, entre ellos, como es obvio, también el de la supervivencia, entendida, en este caso, no sólo como la distinción vida-muerte, sino también en sus dimensiones psicológica y social. La Motivación es un proceso de adaptación en el que resulta imprescindible considerar la existencia de diversos componentes. Como proceso que es, la Motivación implica dinamismo. Es un dinamismo funcional, que tiene como objetivo incrementar la probabilidad de adaptación del organismo a las condiciones cambiantes del medio ambiente.
Recientemente Deckers (2001) ha propuesto un sencillo esquema en el que establece los momentos que pueden distinguirse en el proceso de Motivación. En cierta medida, la propuesta de Deckers es bastante similar a lo que señalara hace unos años Kuhl (1986), aunque los intentos de éste no han tenido mucha repercusión en el ámbito de la Psicología de la Motivación. En cualquier caso, creemos que, si se quiere delimitar con mayor precisión el proceso de Motivación, hay que analizar, paso a paso, lo que ocurre desde que un estímulo o necesidad es detectado por el individuo, o su organismo, hasta que se consigue, bien el objetivo o la satisfacción de la necesidad, bien el eventual fracaso, en ambos casos analizando la atribución causal del resultado, pasando por los diferentes estadios en los que se decide qué hacer y cómo hacerlo. A grandes rasgos, la secuencia que proponen Kuhl (1986) y Deckers (2001) considera tres momentos: elección del objetivo, dinamismo conductual y finalización o control sobre la acción realizada.

En cuanto a la elección del objetivo que se convierte en meta, el individuo decide qué motivo satisfará, y qué meta intentará conseguir para satisfacer dicho motivo. Esto es, existe una circunstancia previa o incentivo que activa un motivo, junto con la potencial energía necesaria para ejecutar una conducta. La elección de un motivo depende de la intensidad del mismo, de lo atractivo que resulte el incentivo, de la probabilidad subjetiva de éxito y de la estimación del esfuerzo necesario para conseguir el objetivo.
En cuanto al dinamismo conductual, se refiere a las actividades que lleva a cabo un individuo para intentar conseguir la meta elegida. Es decir, a partir del motivo y del incentivo seleccionado para satisfacer ese motivo, el individuo decide qué actividades le permitirán conseguir la meta, llevando a cabo la conducta instrumental apropiada para ese fin. Genéricamente, la conducta instrumental hace referencia al conjunto de todas aquellas actividades motivadas en las cuales se implica un individuo para satisfacer un motivo. Consiguientemente, las conductas instrumentales son un aspecto relevante, pues pueden ser consideradas como el nexo de unión entre un motivo y su satisfacción. De la correcta ejecución de las conductas instrumentales depende que se consiga o no la meta que el individuo ha elegido.


6.5 Factores de motivación

Los factores que motivan el trabajar más duro y con más tiempo para cumplir las metas de la empresa son:

- La Responsabilidad
- El desafío
- El interés por el trabajo
- El reconocimiento
- La antigüedad en el trabajo.
- La armonía y cohesión del grupo.
- El amistoso liderazgo y una atmósfera agradable.
- Fuerza de voluntad y espíritu de lucha para lograr propósitos.
- Principio de la igualdad.
- La Competencia interpersonal (trabajo en equipo)


6.6 Técnicas de motivación

A pesar de que ha quedado constancia de la complejidad e individualidad que presenta la motivación, es posible resaltar un conjunto de técnicas especialmente concebidas para esta labor. Entre otras podemos señalar: el dinero, la participación y el enriquecimiento del trabajo.

Respecto al dinero podemos indicar con Sikula (1979) que aún hay controversias respecto a qué funciones desempeña como motivador del comportamiento humano. En términos generales, actualmente, la mayoría de los científicos modernos del comportamiento dan al dinero poca importancia como motivador; es más, algunos eliminan totalmente el efecto que pueda tener sobre el comportamiento humano. El problema estriba no en conocer si el dinero es o no importante, sino en saber su importancia relativa como motivador. Las opiniones varían; unos sostienen la idea de que el dinero es un motivador de poca importancia y otros lo consideran como el estímulo primario del comportamiento humano.

Por su parte Koontz y Weihrich (1991) señalan la incorrección, tanto de la postura de los economistas, que lo colocan como el mayor elemento motivador, como de la orientación ofrecida por los psicólogos que lo sitúan al más bajo nivel. Así pues, convendría analizar en cada caso concreto, un adecuado empleo del dinero como elemento motivador, obliga a considerar las situaciones y percepciones individuales y debe relacionar el valor que presenta aquél con las formas de comportamiento necesarias para conseguirlo. En este sentido, se afirma que la remuneración, por sí sola, puede resultar insuficiente, a falta de una verdadera motivación que atienda a la naturaleza integral, y por tanto, compleja, del individuo y sus múltiples necesidades.

La participación y responsabilidad en una determinada acción o proyecto, que puede ir desde una simple consulta hasta una absoluta involucración, actúa como un potente motivador. Esto acontece cuando el directivo piensa que sus subordinados se encuentran capacitados para desarrollar cualquier tarea y cuando estos últimos desean poder utilizar sus capacidades, siendo algo más que simples ejecutores de órdenes (Harper & Lynch, 1992). Además, la participación es un medio de reconocimiento que contribuye a satisfacer las necesidades de afiliación y logro.

Por último, el enriquecimiento del trabajo (Job enrichment) como elemento motivador exige hacer interesante el trabajo, porque ello reduce considerablemente el problema de la falta de motivación. En este contexto, se entiende por enriquecimiento del trabajo el proceso de modificación del puesto, de modo que el propio trabajo cubra, no sólo una serie de necesidades de nivel inferior como el salario, las condiciones de trabajo o la seguridad en el empleo, sino, también, necesidades de nivel más elevado como el ascenso, la responsabilidad o el desarrollo personal.
De hecho los principios que regulan el enriquecimiento de trabajo son: suprimir mecanismos de control y estimular el autocontrol, aumentar las responsabilidades asignadas a las personas sobre los resultados, ofrecer unidades de trabajo completas y que si puede ser que tengan sentido en sí mismas, garantizar la autonomía para el desenvolvimiento de su actividad con iniciativa propia (libertad de acción), asignación de nuevas competencias (desarrollo), informar directamente al colaborador sobre resultados individuales y grupales y finalmente asignación de tareas específicas o especializadas para que el colaborador se convierta en un experto. No obstante para que se pueda aplicar el enriquecimiento de trabajo es necesario que el puesto presente unas características determinadas:

1.Una variedad en las operaciones a realizar. Debe permitir hacer cosas diferentes, menos monótonas, que impliquen utilizar diversas habilidades y talentos.

2.Una identidad en la tarea. Para que resulte motivador, el trabajo ha de tener un sentido unitario; es preciso que comporte una parte de la operación global, es decir, que sea identificable.

3.Un significado en la tarea. Es preciso que el trabajador perciba que su tarea es importante.

4.Una cierta autonomía. Es necesario que el trabajador disponga de libertad para efectuar su labor, así como la posibilidad de participar en su programación, en la toma de decisiones que exija el mismo y en el control de sus propios resultados.

Una retroalimentación. Periódicamente el empleado debe ser informado de su rendimiento. Si éste es favorable, es preciso que quede patente el reconocimiento de sus méritos.

6.Una claridad en la meta. Saber y comprender qué objetivos o metas específicas se aplican al trabajo y sus prioridades relativas.

7.Una dificultad del trabajo. La meta debe ofrecer un determinado grado de desafío, así como de incertidumbre.

Por su parte, Genescá Garrigosa (1977) indica que el enriquecimiento del trabajo puede darse en su dimensión horizontal, en su dimensión vertical o en ambas simultáneamente. La primera consiste en un rediseño de las características y trabajo propio en cada puesto, de forma que cada trabajador realice mayor número de tareas y que éstas sean más variadas y significativas a fin de conseguir una más plena utilización de sus aptitudes y capacidad.

El enriquecimiento vertical consiste en un rediseño de las características y contenido del trabajo, de forma que cada trabajador tenga la oportunidad de realizar, además de las actividades de ejecución propias del puesto, otras de planificación y control. Estas actividades, tradicionalmente, han estado reservadas a niveles directivos; ahora bien, actualmente, es necesario que a los empleados se les responsabilice de los resultados que consigan y se les conceda cierta autonomía en la determinación de ritmo y métodos de trabajo. No obstante también existen ventajas e inconvenientes.


6.7 Maslow

La jerarquía de necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit» (deficit needs o D-needs); al nivel superior lo denominó «autoactualización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser» (being needs o B-needs). «La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua».La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:


- Necesidades fisiológicas

Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referente a la salud); dentro de estas, las más evidentes son:
Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.
Necesidad de mantener el equilibrio de la temperatura corporal.
Necesidad de dormir, descansar etc.


-Necesidades de seguridad y protección

Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido; incluso desarrollar ciertos límites de orden. Dentro de ellas se encuentran:
Seguridad física y de salud.
Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.
Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.


- Necesidades de afiliación y afecto

Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de asociación, participación y aceptación. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor.


- Necesidades de estima

Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.
La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad.

•La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad.


- Autorrealización o auto actualización

Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y «autorrealización».
Son las necesidades más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía, y a través de su satisfacción, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto.


6.8 Aplicación práctica

En Takusan ediciones la motivación está ligada a todo aquello que está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad; es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa identificarse con el fin, en caso contrario, sentirse desmotivado representa la perdida del interés y al significado del objetivo o lo que es lo mismo,; la imposibilidad de conseguirlo. La motivación es el resultado de la interacción del individuo con la situación. Señala Stoner que los gerentes e investigadores de la administración se han enfrentado al concepto de la motivación, ya que se tiene asimilada una idea general de lo que éste concepto abarca, pero cabe hacer hincapié en lo que piensan diversos autores con respecto a este fenómeno.


6.9 Conclusiones

Primero, es común que suela depositarse sobre la motivación empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo económico y social. Sin embargo, el problema radica en la aplicación de políticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organización sin la motivación a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debería incluir la motivación como influencia en la organización y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado. También es indispensable gobernar la globalización. Son necesarias políticas nacionales activas y la motivación como arma de la organización laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo. Es de suma importancia mencionar que sólo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los países que se asociaron la motivación en las labores organizacionales, al orden global a partir de su propia integración y desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado. Consideramos que la motivación laboral tendrá una importancia relevante en este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo.